Ansatz
Vertrieb ist ein System.
Früher war Vertrieb eine Funktion: hinfahren, präsentieren, Auftrag mitbringen. Diese Zeit ist vorbei. Vertrieb entsteht heute aus dem Zusammenspiel von Kunden, Markt, Strategie, Führung, Organisation, Menschen, Rollen, Prozessen, Daten, CRM und KI. Wenn sich ein Teil verändert, verändert sich das System.
Das hat eine unbequeme Konsequenz: Die Ursache eines sichtbaren Problems liegt häufig nicht dort, wo das Problem sichtbar wird. Ein schlechter Forecast muss kein Forecast-Problem sein. Ein schlecht gepflegtes CRM muss kein Softwareproblem sein. Zu wenig Neukundengeschäft muss kein Aktivitätsproblem sein. Ein verlorener Kunde muss kein Verkäuferproblem sein. Sinkende Margen müssen kein Pricingproblem sein.
Die Aufgabe ist deshalb nicht zuerst: Wie beheben wir das Symptom? Sondern: Was passiert tatsächlich im System?
Gemeinsamer Bezugspunkt
Customer
People
- Vertrieb
- Führung
- Rollen
- Skills
- Verhalten
Process
- Customer Journey
- Sales Process
- Pipeline
- Lead Management
- Account Management
Management
- Strategie
- Organisation
- Steuerung
- KPIs
- Incentives
Technology
- CRM
- KI
- Automation
- Daten
Wenn sich ein Teil verändert, verändert sich das System.
Der Blick von außen
Der Blick von außen
Wer lange genug Teil eines Systems ist, sieht manches irgendwann nicht mehr. Nicht aus Unfähigkeit. Sondern weil das System die Wahrnehmung formt: Quoten, Routinen, Rücksichten, Geschichte. Genau deshalb kann eine externe Perspektive entscheidend sein.
Bei mir ist dieser Blick von außen keine Behauptung. Er ist Biografie. Ich kenne die Unternehmenswelt aus 35 Jahren Vertrieb und Führung — vom operativen Vertrieb bis ins Top-Management. Und ich lebe seit Jahren in einer zweiten Welt außerhalb davon.
Die vier Diagnoseebenen
Bei einer Intervention betrachte ich das System in vier Ebenen — von oben nach unten.
1 — Symptome
Was ist sichtbar? Forecast, Umsatz, Kosten, Marge, Quota Attainment, Churn, CRM-Nutzung.
2 — Mechanik
Wie arbeitet der Vertrieb tatsächlich? Pipeline, Prozesse, CRM, Daten, Rollen, Coverage, Produktivität, Verantwortlichkeiten.
3 — Systemlogik
Warum funktioniert das System auf diese Weise? Quoten, Incentives, Organisation, historische Entscheidungen, Zielsysteme.
4 — Führungslogik
Warum wird die Situation nicht erkannt oder korrigiert? Kommunikation, Informationsfilter, Managementverhalten, Interessen, Prioritäten.
Die Ursache liegt häufig eine Ebene tiefer als das sichtbare Problem.
Arbeitsweise
Hinschauen. Verstehen. Handeln.
Ich beginne nicht mit einer vorgefertigten Methode. Ich beginne mit der Frage: Was ist eigentlich das wirkliche Problem? Danach entscheidet sich, was hilft — eine Intervention, ein Transformationsprojekt, ein Workshop oder ein einziges klärendes Gespräch. Die Rolle des Interventionisten liegt davor: Problem verstehen. System erkennen. Hebel identifizieren. Entscheidung ermöglichen.
Vertraulich sprechen